《平台经济模式》作者乔德利:台湾或许是小市场,但也有谋生之道

《平台经济模式》一书的作者之一、连续被 Think50 评选为改变未来经营管理模式的三十大管理思想家桑吉.乔德利来台访问时指出,「世界正在发生剧变,平台将是未来的主流。我们要学习用平台的视角来看世界,对于挑战就会有不同的看法,也可以找到新的商机,甚至提升自己的职涯发展。」 

从身分、互动、地点、到消费者行为,有价值的东西被数位化了,造就了市场转型。地点数位化,造就了 Uber,颠覆了传统交通运输模式。过去消费者都是在实体通路买东西,只能提供服务,没办法收集资料。现在消费行为都被数位化,成为可蒐集、分析的资料,,进而成为型塑消费的新力量。亚马逊在网路上蒐集消费者的购买行为,进行分析、做为策展的依据。Netflix 根据消费者过去的影片评价,预测使用者接下来会想看什幺样的影片。数位化再加上网络效应,结合成更大的改变力量。越多人加入,平台就越有价值,没有人使用就没有价值,而一家企业的商品或服务能否数位化,则是能不能形成平台的关键。

商业模式已经出现了根本的转变,不过大多数的人只看到了科技的发展,而没有意识到商业模式的变化。传统的商业模式是线性的,你製造某些产品,然后交给下一个阶段的另一些公司继续下一个步骤,所以大家会听到「产业链」以及上游、下游这样的名词,大多数的製造业以及服务业都这样在运作。但是现在已经不是这样了,从线性的商业模式变成网状的开放式架构,任何人都可以参与,并且跟其他的人进行互动,而最成功的企业会形成一个平台,让大多数的人都跟他做生意,像是阿里巴巴、腾讯、Uber 的运作,都是让参与者可以在平台上互动。

但是这样的改变,对政府、传统企业、社会、劳工个人又会产生什幺冲击呢?而我们可能看到现在只有 Facebook、Google 这些大公司是成功的平台,可是 Choudary 认为所有的产业都将发生平台经济模式的革命,现在只是刚开始而已,真的吗?

大平台一定来自大市场吗?

大市场一定有帮助,但是也有很多成功的平台来自小市场,像是 Spotify 来自瑞典这个小国家。所以要去看想要发展的平台的本质,像是 WhatsApp 这种服务全球都可以运用,就未必要在一个大市场发迹,但是像是 Amazon 这样的公司,在美国开始之后,要推广到全世界更多的国家并不容易,因为每个国家的供应链关係都要重新建立,物流系统也可能要自己打造,像是这样的情况,从大市场开始再去小市场扩展就会比较有优势。

所以第一点,你要去观察自己的企业所需要的到底是在地化的后勤服务还是全球化的后勤服务。第二点,你平台的连结是在地化的网络还是全球化的网络关係,如果你的网络是在地化的,那就表示你在台湾做成功之后,要去新加坡这个新市场扩展,所有的事情得要重来一次。所以后勤服务、网络关係有多複杂,就会决定这个平台是不是能够很容易扩展开来。

所以我们可以看到 Facebook、Google 这些公司可以很快的扩展到全球的市场,但 Groupon 却不行,因为进入到一个新的市场就要重来,或是先併购当地的公司以降低进入新市场的门槛。台湾是不是一个太小的市场而无法创造出优势的平台呢?倒也未必,像是有些 B2B 的服务,其实要维持一个平台的参与者数量不一定要很大,台湾的中小企业规模就已经是一个够大的市场了。

像是 Spotify 这样的公司是如何在一个小市场创造成功的平台?

一个很重要的策略就是跟一个已经很成功的大平台合作,像是 Spotify 就使用 Facebook 做为会员登入的方式,而 PayPal 一开始则是跟 eBay 合作。所以台湾也许是一个小市场,但是这个市场上如果有已经很成功的大平台,那幺跟大平台合作会是很重要的策略。不一定每个公司都要变成平台,大型公司当然可以发展自己的平台,但是中小企业则要善用平台,每个人都能找到适合自己生存的利基。

《平台经济模式》作者乔德利:台湾或许是小市场,但也有谋生之道
如果已经有一个很成功的全球化平台,是不是就不可能有在地化的平台成功呢?

还是去看后勤服务、网络关係有多複杂。如果像是 Google 这样的公司,他们的后勤服务和网络关係其实都是全球适用的,加上规模经济所带来的优势,的确很难有在地化平台成功的可能性。但是如果像是 Spotify 这样的公司,那就有机会了,因为 Spotify 进到每一个国家都要谈新的音乐授权和商业开发,他们的后勤服务和网络关係是很在地化的,这样的产业就算有全球性的大公司已经存在,当地的小公司仍然有成功的机会。所以行动支付很有可能会是 Apple Pay 这种全球性大平台为主,但是其他比较在地的金融业务,像是房贷、证券交易则可能都是在地的业者为主。

除此以外,语言也是当地平台很大的优势,像是最近很红的机器学习,也许 Google 这样的全球性公司有很强大的优势,但是 Google 可能还没有针对各个语言去做最佳化,这时候如果有很熟悉当地语言的服务,其实是有机会发展起来的,因为语言的资料库、当地的文化以及对语言的熟悉度,都对当地的公司有利。

劳工怎幺在平台经济的革命中生存下来?

所有的人都要有一个清楚的认知:

你在搜寻的时候,其实你就是在为 Google 工作,你在使用 Facebook 的时候,你的行为就成为脸书用来赚钱的重要资料。当然,你可能没有觉得自己从这些平台上面获得什幺好处,但也的确有些平台会回馈一些实质的利益给参与者,像是有些医疗平台、法律平台或是设计平台,是会带来一些收入或是新的工作机会。

尤其如果你是一个脑力工作者或是服务工作者,你一定要思考自己能加入哪一个平台。你当然可以在一家公司上班,但是不要只满足于此。平台很重要的地方在于,让你能够跟更多的机会连结,而且你在平台上的表现越好,平台就越会把你看得很重要,因为你能帮平台吸引来更多使用者,所以平台也会尽力帮助你成功。

在 Twitter 和 Pinterest 上面都有早期使用者在平台上好好经营,同时也被平台帮助而成功的例子。Choudary 自己就有这样的经验,他写书的过程中,在 Quora 这个线上问答平台上找灵感顺便回答网友的问题,却帮自己的部落格带来了非常多的流量,并且成为意见领袖。

对于一家公司的老闆来说,则要意识到大多数的员工都不再只为一个组织工作了,他们还会为很多的平台工作。换句话说,大多数的工作者不只是在一个封闭市场工作,他们更在一个开放市场上寻找更多机会,如果是一个表现很好的员工,他在市场上看到的机会和利益可能比公司能提供的还要多很多,而且这种吸引力太大了,公司根本禁止不了,大多数有能力的工作者现在的状态都是「我在这里工作,但我同时也在别的地方寻找更好的机会。」

所以老闆最好的策略是自己打造一个平台,有能力的话就吸引其他的人才来为自己工作,而不是去限制自己的员工不能在开放市场上追求机会,因为这幺一来你只会留下表现不好的员工,而打造自己的平台才有机会吸引全市场上最杰出的人才。

《平台经济模式》作者乔德利:台湾或许是小市场,但也有谋生之道
Twitter 是一个失败的平台吗?

Twitter 最大的问题可能是根本不知道要在上面做什幺?Instagram 你会知道就是要贴照片,在这种情况下其他的公司想併购,自然会选 Instagram,因为买下来之后知道怎幺去运用。所以 Twitter 要先创造自己的独特价值出来,尤其是对使用者来说。

平台经济革命会让每个人同时有更多工作吗?

一个很好的例子是好莱坞,你可能很少听到在好莱坞工作的人是属于哪一家公司的,其实他们都是因为一部电影而聚集在一起,拍完就解散了,而大多数的人甚至同时会有好几份工作。现在不只好莱坞,其实在中国的设计产业或是其他的领域,这样的现象都越来越普遍了,例如写文章的人不会只帮一家媒体写文章,做网路行销的人也不会只帮一家公司做行销。很多人现在其实都身兼好几份工作。

随着大家的连结越来越蓬勃和紧密,其实副作用也会浮现,例如当全球的财经关係连结太强,其中一个地方发生危机,其他地方也很难倖免,这会让风险变得越来越巨大,这问题在我们的经济上已经很明显了。所以成功的人会越来越成功,但失败造成的影响也会越来越可怕,这是平台所带来的作用,目前也很难找到解决的方法。

目前有两种人会赚到很多钱,一种是在华尔街的人,一种是在硅谷的人。华尔街的人透过他们自己建立的平台和网络而可以创造价值并且赚到很多钱,硅谷亦然。这当然会造成一些不公平的现象,只要不是在这样的平台或网络里面的人就趋于劣势,但是在平台里面又因为开放而面临强大的竞争。

在平台经济的世界,教育该怎幺迎接这样的未来?

教育是很複杂的产业,人们并不是真的付钱来取得教育所提供的内容,而是付钱取得离开之后所可以拿到的证明,这些证明的价值取决于有多容易可以交换到一份工作。所以如果想要改变教育,那就要形成一种新的教育,可以比传统教育更能够在新的时代让学生获得一份好工作。现在有一些线上的教育,像是 MOOCs 甚至可以提供世界上最好的教育内容,可是为什幺没有办法变成教育的主流呢?因为这种教育方式还没有办法提供公认的证明。

但是回过头来看,传统的教育系统当然有问题。举个例子来说,很多人会认为 MIT是最好的学校之一,但是 MIT 却可能没有师资可以教学生如何做出一台自动驾驶车,而线上课程网站 Udemy 有这样的课程。这证明了市场有这样的教育需求,而传统的教育系统无法满足,但是线上课程网站可以满足,却又无法提供被认可的证明。所以你是想学?还是想取得证书?

另外一种情况比较容易解决,那就是有一些人的学习并不是只想拿到证明,而是真的想取得一些技术或能力。有些技能在职场上其实变化相当快速,快到学校的课程设计无法跟上脚步,因此在工作中学习就会变成是必要而且可能是唯一可行的方式,像是网路行销就是如此,你在学校可能只会学到传统的行销方式,但是实际在职场上所用到的网路行销日新月异,连学校的老师都不一定懂。

一些大公司本身已经是一个平台,但是内部的人才管理还是由上而下?

脸书是不是一个很成功的平台呢?是的。脸书的人才管理是不是也建立平台模式在进行呢?抱歉,这样的资讯可能不如一个平台的商业模式那幺公开,所以外界不得而知。事实上,像是美国卖鞋网站 Zappos 所採用的 Holacracy制度就是一种平台设计,而不是传统的由上而下的管理方式,但是目前还没有比较成功的例子。

可能必须要承认的一点是,有些人的工作绩效就是其他人的十倍,这样的人在 Facebook 或 Google 怎幺管理呢?肯定不是由上而下的方式,而是比较像以联盟或平台的方式跟这样的人才合作,提供高额的薪资,尽可能的降低管理要求。传统企业的内部管理,几乎是把每个人的效能都看成一样,所以每一个人都可以换掉。但是在 Facebook 或 Google 这种公司,他们很清楚的知道有些人就是可以有好几倍的工作能力,甚至是找不到其他人可以取代。这种人才,你也不可能用传统的管理方式,所以这样的公司管理方式就会越来越开放。

举个例子来说,Netflix 的员工可以自行决定他们要多少天的休假,这是一个由下而上的休假管理机制,如果基层员工只放 20 天,主管也只能放 20 天。越来越开放的内部人才管理方式仍然是一个趋势,尤其是对于那些很需要人才加入的公司而言更是如此。

Choudary 建议,与其控管员工花在平台上的时间,不如打造企业自己的平台,鼓励员工一起加入。如此一来,即便员工最后离开公司,依旧可以在平台上合作,也增加曝光。 

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